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多少年过去了，BAT仍然是当今互联网舆论口水的核心。
最近，百度以一位加盟不到一年半的总裁兼COO的离职刷了屏。相比以往不同的是，这些网络舆论在一如既往地批判百度留不住高层的同时，对当事人陆奇寄予了不少的褒扬和同情心。媒体的主流观点也认为，陆奇在百度的双轮驱动战略制定、去医疗化、去O2O化、奠定AI领先地位、大幅拉升股价等方面表现突出。
这些也得到了李彦宏的在内部信中的首肯，承认是他让百度在搜索之外，取得了Feed（信息流）、AI等“标签”，让百度收获引领和创新的形象。这不得不让人深思：一个企业的带头人和他所制定的战略是如此的重要——重要到可以让一家“病入膏肓”的企业起死回生，同时还能赢得面向未来的机遇和希望。
不过，今天朱飞并不打算深入分析百度，而是要写写BAT中的另外两家，聊聊它们在时下火热的新零售战场上不同的战略选择和阶段性成果，以及可预见的未来画卷。
不同的战略定位：腾讯的“小成本”和阿里的“大制作”
在电影圈里流行“大制作”和“小成本”，它们刚好可以用来描述阿里和腾讯对待新零售的不同态度，或者说两家对待新零售的不同战略。
腾讯是“小成本”原则，正如其创始人马化腾今年3月25日在2018中国（深圳）IT领袖峰会上所说，“我们的主要目的并非是做新零售，我们看中的点是希望微信用户与线下实体商铺连起来，这里面就有很多利益商机。” 简言之，腾讯做新零售的主要目的不是亲自做新零售，而是基于自身流量优势做连接，力争让流量更好地应用。很显然，这是一种轻模式，实际投入很小。
在这一原则下，尽管腾讯在新零售方面用于投资入股的花费可比肩阿里，但这些投资主要是财务投资，并不是自己去变革零售线下基础设施或打造新物种。过去几季的财报数据显示，投资收益已经是腾讯营收的重要部分，日前刷屏的《腾讯没有梦想》一文也揭露出腾讯实际上已是一家投资驱动型公司。
反观阿里则是“大制作”，用阿里巴巴集团CEO（同时也是高鑫零售董事会主席）张勇的话说是“全心全意、全力以赴”。这主要表现在，一方面阿里频繁亲自试水打造盒马、天猫小店、阿里无人店等新物种样本，另一方面阿里对部分线下商业中心采取了大幅占股、控股甚至完全收购的策略，把大量资金运用到通过技术手段升级它们的原本落后的零售基础设施上。
两相比较不难发现，阿里在同样提供支付、口碑／淘宝／天猫／的流量支持之外，把多的资金和更大的精力花在了线下零售商的基础设施打造上，以便它们能够交付更好的用户体验。这一资金和技术的密集投资行为，显然属于重模式，堪称“大制作”。
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