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如果将石材企业看作是一支足球队，那么它是俱乐部足球队，而不是国家队。因为俱乐部是生意，是为了盈利而设立运行的足球组织，是足球职业化、专业化的一个标志，所以有转会、有宣传、充满商业性，队员来自五湖四海。而国家队是荣誉，是为了国家荣誉而设立运行的足球组织，所以不商业、也没有盈利，队员必须都是本国国籍。
对于企业员工而言，工作仅仅只是工作；对于企业老板而言，生意终归还是生意。既然是做生意，盈利必然是第一目的。如果将石材企业看做是一支俱乐部球队，那么怎样保持竞争力，达到盈利的目的呢？
组建合适的阵容
众所周知，一支完善的球队，必须配备前场球员、中场球员、后场球员、守门员以及教练组。
将石材企业的部门放在球场上：前场人员是市场部、公关部等；中场人员是生产部、研发部、企划部、运营部等；后场人员是质检部、人资行政部、采购部、售后客服部等；守门员则是财务部，主教练是老板或董事会。
而在球场上包括守门员在内，一共最多只能上十一名球员。企业审时度势决定由哪些部门上场作战，或者让哪些部门兼其他部门职能作战。就像我们看到穆里尼奥当年为了克制巴萨摆出的451阵型，只有1个前锋，但是中场3后腰可以随时在防守成功后推反击成为攻击点，中场无缝衔接转化为前场。
所以我们在企业活动中经常会看到有时候「研发部」「生产部」「宣传部」也会加入到销售的环节当中，他们会去向客户讲解产品功能、产品故事，去帮助销售完成销售过程。虽然每个部门之间可以相互配合补位，但是这不代表有的部门就可以压根不存在。就像小米，以营销见长，在产业链控制上却是为大众所诟病。
减少犯错
球迷观看足球比赛，最担心发生的事莫过于自己的主队犯错吃到红牌。吃到红牌意味着球队在这场比赛中将减员一名持续战斗，甚至被点球。这意味着其他的球员将担负起更多的责任，也意味着球队即将陷入最大的困境，而市场则是出示红牌的裁判。
2006年世界杯决赛，法国队齐达内头顶意大利队马特拉齐，被红牌罚下，成为本场比赛的关键转折点。随后在点球大战阶段，意大利队5比3战胜法国队夺得冠军。许多年后，齐达内望着2006年世界杯金球奖奖杯，他总会想起，那个在柏林绿茵场拼命奔跑的夜晚，那是自己的最后一场比赛，那是自己的最后一张红牌，那也是自己已经逝去的青春。
2015年大众因为尾气门事件引起了轩然大波，奥迪CEO被红牌罚下，柴油发动机研发部门负责人被红牌罚下，罚款超过2000亿人民币，大众股票市值两个交易日蒸发了近三分之一，大众「信誉资本」极速缩水。这次市场裁判出示的红牌，差点将汽车制造业的王者拉下神坛。
市场裁判出示的红牌，也许会迟到，但永远不会缺席。没有不犯错的球队，也没有不犯错的企业，只是有的错是允许犯的，而有的是错是「零容忍」的。
允许员工犯「越位」的错
前场销售看到中场传球过来了，于是追着球前进，一不小心越位了，这种错是允许犯的错。因为它有可能是因为中场球员没看清局势，设计或者研发了市场不需要或不喜欢的产品，给了错误的方向引导前场走才造成了这种失误；也有可能是前场立功心切，一时紧张出现在了错误的位置。这是可以允许的。
不允许员工犯「个人英雄主义」的错
有时候前场销售带球推进时觉着前方一马平川，于是孤军深入最终被对方防守成功，错失好局，这是不允许犯的错。
就像很多销售或者公关人员，在销售的过程中，有时候是因为对公司状况了解出现偏差，有时候是因为成单心切，所以对客户许下了完不成的承诺，或者干脆虚假承诺以欺骗客户获得一时的利益。公司为了补救往往会调整生产产能，对客户进行补偿条件。其后果是在消费公司的「企业声誉」，损耗公司的「生产成本」。企业往往要求员工要有大局观，其实大局观就是体现在对公司生产、管理系统的整体理解，不要因为个人可能获得的利益而将整体利益不顾。
不允许员工犯「不正当动作」的错
尽人皆知，在足球比赛中，除了在禁区的守门员外，所有队员用手触碰球是不允许的。这是不正当的动作，伴随着这一动作，往往随着而来的就是黄牌或红牌，或是在铲球的时候采用危险动作，也将迎来黄牌或红牌。在企业组织活动中，不正当的动作应严令禁止的。
前场「销售部」的靠着不正当的竞争手段抢来的客户，总有一天也会被其他竞争对手通过类似的手段抢走，同时也还会给该公司造成声誉上的影响；「研发部」为了迎合市场需求，数据造假，产品造假；等待它的将是市场检验不合格之后的雷霆之怒，会将公司推入无底深渊；「生产部」为了赶工期或节省成本，偷工减料、粗制滥造，等待它的只会是来自于消费者的反噬，水能载舟亦能覆舟；守门员「财务部」凭借着不正当的避税手段少缴纳税金，在禁区外的部分手球。将面临的是税务部门开具的巨额罚单。
不允许员工犯「不正当的动作」的错，既是为了保护消费者的利益，同时也是为了保障公司的利益。我们经常可以看到主教练在足球比赛中将情绪失控的球员换下，也经常可以看到企业老板将不符合职位要求的员工撤岗。居安思危，未雨绸缪，是对自己最大的保护。
有效配合
为什么要说有效配合而不只是配合？因为并不是所有的配合都是有效的。
在球场上，中场球员可以将球传给前场球员进攻；守门员也可以将球长传给前场球员进攻。区别只在于，守门员的长传球对于接球人的要求更高，接球人必须能抢到点，能落到位才有可能接到传球，而通过中场球员的中短距离传球则稳当得多。如果长传球往往容易被对手掐断，那么这次配合就不是有效的，因为没有形成进攻。
就像在企业中，企业往往会强调所有员工是一个整体，要相互配合，为了共同目标而努力。幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭却各自有其不幸。健康发展的企业，它们的员工总是相似的：各司其职，各尽其责；同力协契，同舟共济；不健康发展企业，它们的员工则各自有其特征：
尸位素餐
若质检部门不作为，则会致使残次品流向市场；若采购部门不作为，则会致使原材料不符生产标准；若运营部门不作为，则会致使销售在市场里打乱仗。
越俎代庖
我看到有的企业销售部门居然去指挥财务部门的工作；我看到有的企业研发部门居然指挥人资部必须录用谁；我也看到有的企业生产部门居然也干起了产品的销售工作。
自扫门前雪，不管他人瓦上霜
有的生产部门只闷头生产，不做生产计划，缺少生产材料了就要求采购部门临时采购；有的采购部门只关注自己要采购的品种，而具体的纹路要求，板面色调则一概不顾；有的销售部门只顾自己面前的客户成交，公司目前生产计划不管不顾，满口答应客户工期要求。
各自为政
对于大多数企业而言，各自为政像是一个无法解决的难题。各个部门只关注自己的绩效，对于其他部门要求配合的事项，能推就推，能拖则拖。看似是部门怕揽责，怕担风险，其实深层次原因在于管理层赏罚不明。究竟是“送死你上，背黑锅你来”，还是“送死你上，背黑锅我来”，对于企业管理者而言，是难以做出的抉择，正如“To be or not to be , that is a question”。
如果将企业视作一个足球俱乐部。用管理足球俱乐部的理念来管理企业，建立完整的运营体系，各司其职，流程化运作；建立完善的管理制度，删繁就简，透明化管理；建立完备的合作系统，赏罚分明，分工明确。没有一蹴而就的足球豪门俱乐部，也没有一步登天的石材明星企业。不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海，与诸君共勉。
来源：海丝智造
